Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Organisation liegt in den Menschen, die sie mit Leben füllen. Doch was geschieht, wenn diese Menschen in starren Strukturen verharren und ihr Potenzial nicht entfalten können? Vor dieser Herausforderung stand die badenIT und entschied sich für einen grundlegenden Wandel: weg von der klassischen Hierarchie, hin zu mehr Eigenverantwortung und Zusammenarbeit.
Mit einer strategischen Neuausrichtung, der Überarbeitung des Produktportfolios, einem neuen Organisationsmodell und einer veränderten Führungskultur zeigt das Unternehmen eindrucksvoll, wie Transformation innerhalb von nur zwei Jahren gelingen kann.
Wir freuen uns sehr, den IT-Dienstleister aus Freiburg von Anfang an auf seinem Transformationsweg begleitet zu haben. Gemeinsam mit den beiden Geschäftsführern Karsten Gilbrich und Christoph Haberla möchten wir in diesem Beitrag Einblicke in den Transformationsprozess, die bewältigten Herausforderungen und die erzielten Erfolge geben.
Der Ausgangspunkt
Die Welt der IT-Dienstleistungen ist in den letzten Jahren immer komplexer geworden. Neben zunehmender Dynamik und steigenden Kundenanforderungen stellen Themen wie Cloud-Computing und IT-Sicherheit Unternehmen vor große Herausforderungen.
Der entscheidende Impuls für die Neuausrichtung kam bei der badenIT durch den Wechsel in der Geschäftsführung. Mit der zentralen Frage „Machen wir die richtigen Dinge und machen wir sie richtig?“ setzten die beiden neuen Geschäftsführer den Transformationsprozess in Gang – mit dem Ziel, die Organisation enkelfähig aufzustellen.
Karsten Gilbrich bringt es auf den Punkt: „Unsere damaligen Strukturen passten nicht mehr zur Dynamik des Marktes. Entscheidungswege waren zu lang, Innovationen stockten und ineffiziente Abläufe führten zu Überlastung. Eine grundlegende Veränderung war unumgänglich.“
Der START
Zunächst wurde ein crossfunktionales Team ins Leben gerufen, das 10% der Belegschaft – 12 von insgesamt 120 Mitarbeitenden – umfasste. Dieses sogenannte Transformationsteam wurde bewusst divers zusammengestellt, sodass die meisten Hierarchieebenen und Fachbereiche vertreten waren. Rückblickend erwies sich die breite Einbindung als entscheidender Erfolgsfaktor, da sie eine hohe Akzeptanz und die Berücksichtigung verschiedenster Perspektiven sicherstellte.
Am Anfang der Neuausrichtung stand die Arbeit an einer gemeinsamen Vision. Es galt, sowohl für das Transformationsteam als auch für die gesamte Belegschaft Orientierung zu schaffen. „Wir gestalten die digitale Welt für eine lebenswerte Zukunft. Gemeinsam, mit Kunden und Partnern“ – dieses Zielbild vereint zentrale Werte wie Nachhaltigkeit, Zukunftsorientierung und Zusammenarbeit und sollte als Basis für die gesamte Transformation dienen.
Aus der Vision heraus erarbeitete die badenIT sieben strategische Ziele, die als Grundlage für alle weiteren Schritte dienten. Diese Ziele umfassen unter anderem die Förderung von Innovation, die Stärkung der Kundenorientierung, die Erhöhung der Effizienz sowie die Schaffung von Transparenz in der Organisation.
Mit der neuen Vision und den definierten strategischen Zielen im Gepäck wurden die ersten Monate genutzt, um ein umfassendes Verständnis für die Stärken und Schwächen der Organisation zu entwickeln. „Diese Phase war wie ein Spiegel: Sie hat uns gezeigt, wo wir bereits gut aufgestellt sind und wo wir uns verbessern müssen,“ so Christoph Haberla. In gemeinsamen Workshops analysierte das Transformationsteam das Serviceportfolio, prüfte die Marktfähigkeit der bestehenden Angebote und entwickelte Grundprinzipien für das neue Organisationsdesign.
DIE DESIGNPRINZIPIEN
Kundenzentrierung: Ziel dieses Prinzips ist es, die gesamte Organisation mit ihren Strukturen und Prozessen so auszurichten, dass Kundenbedürfnisse bestmöglich erfüllt werden. Ein zentraler Aspekt ist die End-to-End-Verantwortung. Das bedeutet, dass ein Team von der ersten Kundenanfrage bis zur finalen Abrechnung durchgängig verantwortlich ist.
Effizienz: Durch das Bilden kleiner, möglichst autarker Teams verfolgt dieses Designprinzip das Ziel, die Zusammenarbeit zwischen 4 – 10 Personen möglichst effizient zu gestalten und sich auf die wirklich wichtigen Dinge zu fokussieren. Hintergedanke ist, kleine Unternehmen im Unternehmen zu schaffen, um Reibungsverluste und Abstimmungsaufwände auf ein Mindestmaß zu reduzieren.
Kompetenz: Jedes Team erhält die notwendigen Kompetenzen und Mittel, um eigenverantwortlich auf Kundenbedürfnisse einzugehen. Das bedeutet: im Vergleich zur funktionalen Hierarchie, in der Menschen mit ähnlichen Tätigkeiten ein Team bilden, zielt dieses Designprinzip auf crossfunktionale Teams ab. Dadurch wird nicht nur die Flexibilität erhöht, sondern auch die Möglichkeit geschaffen, schneller auf Veränderungen und neue Anforderungen zu reagieren.
Zusammenarbeit: Nicht alle Aufgabenstellungen lassen sich innerhalb eines Teams bewältigen – gerade die Bearbeitung strategisch relevanter Herausforderungen oder der Erfahrungs- und Wissenaustausch brauchen eine unternehmensweite Vernetzung. Daher zielt dieses Designprinzip auf das Etablieren von strukturierten, teamübergreifenden Formen der Zusammenarbeit ab.
Anhand dieser vier Designprinzipien arbeitete das Transformationsteam intensiv mehrere Monate an der Neugestaltung des Organisationsmodells. Karsten Gilbrich fasst diese Zeit zusammen: „Das iterative Vorgehen in den gemeinsamen Workshops hat es uns ermöglicht, unsere Ergebnisse konstruktiv-kritisch zu challengen. Wir haben dabei mit Hypothesen gearbeitet, diese immer wieder gedanklich verprobt und anhand der Erkenntnisse angepasst. Auf diese Weise konnten wir Theorie und Praxis eng miteinander verknüpfen und ein Organisationsmodell entwickeln, das wirklich zu uns passt.“
Das neue Organisationsmodell mit verteilter Führung
Das Herzstück der Transformation war die Einführung des neuen Organisationsmodells, das neben neuen Teamgruppierungen auch auf einem neuen Führungsverständnis basiert. Die badenIT verabschiedete sich von den klassischen hierarchischen Strukturen zugunsten eines Modells, das Teams mehr Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit überträgt. Die Aufgaben einer klassischen Führungskraft werden von nun an nicht mehr nur von einer Person übernommen, sondern stärkenbasiert auf mehreren Schultern verteilt.
„In einer Welt, die immer komplexer wird, ist es schlichtweg nicht mehr möglich, dass eine Führungskraft alles im Blick hat. Verteilte Führung ist unsere Antwort auf diese Komplexität. Wir sind davon überzeugt, dass eine Organisation nur so stark ist wie die Menschen, die sie tragen – und das funktioniert am besten durch geteilte Verantwortung,“ erklärt Christoph Haberla die Entscheidung, Führung neu zu denken.
Das neue Organisationsmodell setzt sich aus drei Bereichen – den Crews – zusammen, die sich in ihren inhaltlichen Schwerpunkten unterscheiden:
Die Customer Success Crew ist für die Betreuung und Beratung der Kunden verantwortlich und entwickelt maßgeschneiderte Lösungen, die den spezifischen Anforderungen gerecht werden.
Die Engineering Crew stellt die technische Basis für all diese Lösungen. Sie ist verantwortlich für das Betreiben der Services und der Infrastruktur, aber auch für die Weiterentwicklung und das Vorantreiben von Innovationen.
Die Navigation Crew sorgt für die strategische Ausrichtung und die organisatorischen Rahmenbedingungen. Sie gibt den Crews die nötige Orientierung, stellt sicher, dass alle Teams miteinander verknüpft sind und schafft die Voraussetzungen, damit jede Crew ihre Aufgaben effektiv erfüllen kann.
Alle Crews bestehen aus mehreren Teams, die jeweils das organisatorische Zuhause für 4 bis 10 Personen bilden. Inhaltlich geführt wird jedes Team durch einen Product Owner, der das Anforderungsmanagement, die strategische Ausrichtung, die Priorisierung der Arbeitspakete sowie die Wirtschaftlichkeit und das Vorantreiben von Innovation verantwortet.
Den Product Owner unterstützt der Coach, der vor allem dafür sorgt, dass das Team in seiner Arbeitsorganisation und Produktivität optimal agiert. Zudem ist die Rolle auch für Konfliktmanagement, Retrospektiven und die Förderung der Teamkultur verantwortlich.
Neben Product Owner und Coach übernimmt der People Lead alle Führungsaufgaben rund um die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. In der Rolle ist außerdem die qualifizierte Besetzung aller im Team vorhanden Rollen, das Personalmanagement sowie sämtliche administrative Belange verortet.
Gemeinsam bilden Product Owner, Coach und People Lead ein Führungstrio, das eng zusammenarbeitet. „Die Abstimmung zwischen den drei Führungsrollen erfordert zwar einen höheren Koordinationsaufwand, doch dieser zahlt sich aus. Indem wir die individuellen Stärken unserer Mitarbeitenden gezielt fördern, erzielen wir nicht nur bessere Ergebnisse, sondern erhöhen auch die Zufriedenheit. Gleichzeitig stellen wir sicher, dass die persönliche Weiterentwicklung nicht im Tagesgeschäft verloren geht – ein entscheidender Vorteil in Zeiten des Fachkräftemangels. Talente zu fördern und mehr Verantwortung zu übertragen, stärkt nicht nur die Bindung ans Unternehmen, sondern macht uns auch als Arbeitgeber attraktiver“, fasst Karsten Gilbrich zusammen.
Die Communities als unternehmensweites Vernetzungsformat runden als letzter Baustein das neue Organisationsmodell ab. Um den Wissens- und Erfahrungsaustausch sowie die Bearbeitung teamübergreifender Herausforderungen sicherzustellen, ist die Mitarbeit in einer Community höher zu priorisieren als das Tagesgeschäft. Sie bestehen dauerhaft – die Ergebnisse sind transparent für alle zugänglich.
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
Die Transformation der badenIT war ein anspruchsvoller Prozess, der von vielen Herausforderungen begleitet wurde. Besonders die Umstellung von hierarchischen Strukturen hin zu einer agilen Organisation stellte sowohl die Mitarbeitenden als auch die Führungskräfte vor große Aufgaben. „Die größte Herausforderung war, alte Denkmuster aufzubrechen. Es braucht Zeit, bis alle akzeptieren, dass Entscheidungen nicht mehr ausschließlich von oben getroffen werden“, reflektiert Christoph Haberla. Diese Veränderung brachte Unsicherheiten und Widerstände mit sich, insbesondere bei denjenigen, die an klare Anweisungen und feste Hierarchien gewöhnt waren.
Karsten Gilbrich betont, wie wichtig Transparenz im gesamten Transformationsprozess war: „Wir mussten klar machen, warum wir diesen Weg gehen und welche Vorteile die neue Struktur für alle bietet.“ Gleichzeitig war es entscheidend, den Mitarbeitenden Ängste vor der neuen Arbeitsweise zu nehmen. „Uns war klar, dass Veränderung nur dann gelingt, wenn wir die Menschen aktiv mitnehmen und ihre Bedenken ernst nehmen.“
Das Transformationsteam nahm dabei eine zentrale Rolle ein: Es war nicht nur für die Entwicklung des Organisationsmodells verantwortlich, sondern begleitete auch die komplette Umsetzung mit großem Engagement. In regelmäßigen Workshops wurde die Stimmung innerhalb der Organisation reflektiert, um passgenaue Angebote für die Kolleginnen und Kollegen zu entwickeln. Zudem wurde der Kreis an Mitgestaltenden immer größer, was die Akzeptanz und das Verständnis für die Veränderungen spürbar stärkte. Indem mehr Mitarbeitende aktiv in den Prozess einbezogen wurden, konnte das Organisationsmodell kontinuierlich an die Bedürfnisse und Erfahrungen der Teams angepasst werden, was letztlich den Erfolg der Transformation sicherstellt.
Erfolge und Erkenntnisse
Nach zwei Jahren intensiver Transformation kann die badenIT auf beeindruckende Erfolge zurückblicken. Durch die Neuausrichtung konnte die Organisation nicht nur ihre Kundenorientierung deutlich verbessern, sondern auch ihre interne Effizienz entscheidend steigern. Die Veränderungen haben direkte Auswirkungen auf die Arbeit der Teams und die Zusammenarbeit mit den Kunden: Schnellere Bearbeitungszeiten, größere Flexibilität und eine verstärkte Innovationskraft sind nur einige der spürbaren Resultate.
Auch als Arbeitgeber hat sich die badenIT stark weiterentwickelt. Der beeindruckende Zuwachs von 30 neuen Mitarbeitenden innerhalb eines Jahres belegt das gesteigerte Interesse an der Organisation. Das innovative Arbeitsumfeld und die neuen Entwicklungsmöglichkeiten haben viele Talente angezogen, die sich mit der Neuausrichtung identifizieren und die Veränderungen aktiv mitgestalten möchten.
Die Steigerung von Umsatz oder Gewinn stand nie im Mittelpunkt. Vielmehr ging es darum, die Zukunftsfähigkeit der badenIT zu sichern und vor allem die besten Talente zu gewinnen. „Wir haben bewusst den Fokus auf nachhaltige, langfristige Ziele gelegt“, erklärt Christoph Haberla. „Dass die Zahlen stimmen müssen, versteht sich von selbst – sonst wäre es nicht möglich, die notwendigen Investitionen im Veränderungsprozess und darüber hinaus zu stemmen.“
Die Reise ist noch lange nicht abgeschlossen. „Unsere Transformation war weit mehr als eine bloße Umstrukturierung – der wahre Erfolg liegt darin, dass wir uns als lernende Organisation verstehen, die sich dynamisch den Marktbedingungen anpasst. Dabei ist es nicht entscheidend, dass noch nicht alles perfekt läuft. Was auch immer kommt – wir sind bereit, damit umzugehen“, resümiert Karsten Gilbrich.
Feedback zur Zusammenarbeit mit WE THINK DIFFERENT
Die Zusammenarbeit mit Franziska und Christian war für uns ein wesentlicher Erfolgsfaktor im gesamten Transformationsprozess. Von Anfang an war uns klar, dass wir einen Partner brauchten, der nicht nur Fachexpertise, sondern auch die Fähigkeit zur aktiven Mitgestaltung und Impulssetzung einbringt.
Besonders beeindruckend war die Kombination aus fundiertem Fachwissen und der Fähigkeit, alle Mitwirkenden aktiv in den Prozess einzubeziehen. Die beiden haben uns befähigt, selbst ein Organisationsmodell zu entwickeln, das zu uns passt, ohne uns eine fertige Lösung vorzugeben – ein großes Plus in Sachen Identifikation und Akzeptanz.
Besonders geschätzt haben wir die pragmatische Herangehensweise, bei der wir regelmäßig dazu angeregt wurden, unsere erarbeiteten Ansätze zu hinterfragen, aber gleichzeitig den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren. Darüber hinaus sind die Leidenschaft, Empathie und Fokussierung von Franziska und Christian in einem Maß spürbar, das seinesgleichen sucht.
Fazit: Ein Top-Team, das wir uneingeschränkt weiterempfehlen können – vorausgesetzt, man ist bereit, auch mal anders zu denken und offen für Neues zu sein!