Wir haben nun zusammen die Landstriche ROT, BLAU, ORANGE und GRÜN besucht – nun geht die Reise weiter und wir besuchen GELB – das Land der situativen Netzwerk-Strukturen, der Innovation und der Diversität.

Mit dieser Artikelreihe möchten wir dir verschiedene Organisationskonzepte vorstellen – die einen sind mehr, die anderen weniger bekannt. Und doch haben sie alle ihre Daseinsberechtigung: die einen sind prädestiniert für einfache und komplizierte, die anderen für komplexe und chaotische Herausforderungen. Ein „besser“ oder „schlechter“ gibt es nicht – nein, entscheidend ist, ob die Herausforderung zum Organisationskonzept passt.

Was dich nun erwartet? Im fünften Teil der Serie stellen wir dir das „GELBE“ Organisationskonzept vor. Wir beschreiben unsere Erfahrung in einem Tagebuch-Auszug, fassen die wichtigsten Charakteristiken gelber Organisationen zusammen und berichten von Beispielen aus der Praxis!

Wir wünschen Dir viel Spaß beim Lesen und freuen uns, wenn du uns auch in den nächsten Wochen auf unserer Reise begleitest!


Tagebuch-Auszug

„Im gelben Landstrich angekommen, ist er sofort wahrnehmbar, der oft beschriebene Start-up-Spirit. Kleine Organisationseinheiten aus unterschiedlichen Unternehmen teilen sich gemeinsame Räumlichkeiten. Bunte, teils auch provisorisch zusammengebaute Einrichtungen verkörpern Erfindergeist, Kreativität und Experimentierfreude. Nicht nur in den Gebäuden, auch außerhalb im Freien herrscht Trubel. Arbeit ist nicht an einen Schreibtisch gebunden – virtuelle Kollaborationsformate ermöglichen eine weltweite Zusammenarbeit, standortunabhängig. Die Menschen in Gelb fasziniert das Unentdeckte. Wissbegierde, das Schätzen von Diversität sowie das Streben nach Freiheit und Ungebundenheit sind Eigenschaften, die den gelben Landstrich ausmachen.

Auf einer großen Fläche arbeitet ein interdisziplinäres Team an der Anwenderfreundlichkeit einer neuen App. Es haben sich kleine Gruppen gebildet, die jeweils an unterschiedlichen Arbeitspaketen arbeiten. Eine Gruppe sitzt schweigend an einem Tisch, es wird programmiert. Eine andere hat sich um ein Flipchart versammelt und diskutiert. Zur Steuerung der Aufgaben wird ein Teamboard verwendet. Jedes Teammitglied ist mit einem Foto abgebildet, entsprechende Kärtchen mit den Aufgaben sind passend angeordnet. Um den Überblick zu behalten, trifft sich das Team in kurzzyklischen Abständen.

In einem kleinen Kaffee auf der anderen Straßenseite treffen sich Vertreter verschiedener Organisationen, um über neue Formen des Arbeitens nachzudenken. Sie planen einen regelmäßigen Austausch zur Erarbeitung neuer Konzepte. Der unternehmens-übergreifende Austausch wird von allen Beteiligten als sehr wertvoll und inspirierend angesehen. Jeder kann seine Ideen einbringen, Wissen wird geteilt, Neues entsteht.

Einige Meter weiter arbeiten Softwareentwickler, Mechatroniker und Vertriebler gemeinsam mit dem Kunden an einer neuen Technologie. Verschiedene Experimente werden durchgeführt, um die beste Kundenlösung zu finden. Material liegt verteilt auf dem Boden. Eine mobile Werkbank wird zusätzlich aufgebaut, um eine neue Idee zu realisieren. Entscheidend über den Erfolg sind Kompetenz und Fähigkeiten, logische Zusammenhänge sowie nüchterne, rationale Entscheidungsfindung prägen die Zusammenarbeit.

Auf dem Weg durch gelbes Terrain ist erkennbar, dass Individualität stark verbreitet ist. Man ist, wie man ist – diese Toleranz wird auch anderen Menschen zugesprochen. Diversität wird geschätzt. Sofern ein Zusammenschluss für eine bestimmte Unternehmung Sinn ergibt, entstehen temporär neue Verbindungen. Den Aufbruch in neue Gebiete wagen die Menschen, die sich nach Ganzheitlichkeit und evolutionärem Sinn sehnen.“


„GELB“ – auf einen Blick

Bei der Analyse von Organisationen ist es aus unserer Sicht wichtig, nicht nur einzelne Aspekte – wie beispielsweise die Aufbauorganisation – anzuschauen. Wir betrachten grundsätzlich Strategie, Struktur, System, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil – 7 Faktoren, die in Wechselwirkung zueinander stehen und uns einen guten Einblick geben, wie die Organisation „tickt“.

Im gelben Bereich haben Unternehmen ein starkes Bewusstsein dafür, wie wichtig der Zugang zu Wissen ist. Sie sind strategisch vor allem auf das Netzwerken im Sinn von Geben und Nehmen ausgerichtet. Das spie­gelt sich auch in der Struktur: Die klassische Hierarchie in Form von Organigrammen gibt es nicht mehr, situative Netzwerkstrukturen und Kreisformen revolutionieren die Aufbauorganisation. Konsensorientierung rückt in den Hintergrund. Stattdessen verfährt man bei Entscheidungen nach Konsent-Logik (ein Vorschlag gilt und wird umgesetzt, solange kein besseres Argument dagegenspricht). Das Organisationsmodell ist bewusst so konzipiert, dass es sich – durch entsprechende Meetingformate – stetig selbst optimiert. Die bekannteste gelbe „Verfassung“ für ein solches Modell ist das Konzept der Holakratie.

Auf der Ebene des Systems sind sehr reife Prozesse feststellbar. Vom Selbstverständnis her dominieren Innovation, Eigenverantwortung, Wissen, Kompetenz und nicht zuletzt Offenheit. Denn gelben Unternehmen ist klar: Wo keine Transparenz vorhanden ist, da können Mitarbeitende auch keine sinnvollen eigenverantwortlichen Entscheidungen treffen. Und diese Eigenverantwortung ist ein zentrales Thema: Auf der Ebene der Fertigkeiten und Fähigkeiten sind erste Ansätze der Selbststeuerung sowie multiperspektivisches Denken und Handeln charakteristisch. Parallel können sich die Mitarbeitenden aber auch an klar definierten Regelwerken wie der holakratischen Verfassung orientieren. Das heißt: Es gibt einen Rahmen, innerhalb dessen sie sich frei bewegen können. Führungskräfte in Unternehmen, die „gelb“ ticken, fördern dementsprechend die freie Entfaltung, Vernetzung, und sind bereit, Verantwortung abzugeben.

Gelb ist außerdem die erste integrative Stufe: Während Menschen, die in einem roten, blauen, orangefarbenen oder grünen Mindset unterwegs sind, ihr eigenes Denken und Handeln meist als das Optimum betrachten und das Denken und Handeln von Menschen, die in anderen Farbstufen unterwegs sind, eher ablehnen, wissen Menschen oder Kollektive auf der Stufe Gelb auch die Stärken der darunter liegenden Farbstufen zu schätzen. Ihnen ist bewusst, dass – zumindest punktuell, für bestimmte Anwendungsfelder oder in bestimmten Situationen – ein rotes, blaues oder orangefarbenes Denken und Handeln sinnvoll, notwendig und wichtig sein kann. Während gelbe Organisationen dazu neigen, den Fokus auf sich selbst zu legen, gibt es einige wenige Organisationen – weltweit sind es wohl nur ein Prozent –, denen eine holistische Weltanschauung wichtig ist.


… aus der Praxis

Natürlich möchten wir auf unserer Reise nicht nur theoretisch unterwegs sein. Aus den (Transformations-) Erfahrungen von 62 Unternehmen haben wir für dich die wichtigsten Erkenntnisse für „GELB“ zusammengestellt.

Ähnlich wie bei GRÜN ist der Anteil an Organisationen, bei denen GELB das dominierende Farb-Schema ist, recht gering. Dafür taucht es recht häufig in Kombination mit GRÜN oder TÜRKIS auf.

Auffällig bei der Auswertung ist, dass eine GELBE Kulturausprägung hauptsächlich in Unternehmen oder Organisationseinheiten mit 50 bis 800 Mitarbeitern vorzufinden ist. Es gibt sowohl Beispiele für inhabergeführte Mittelständler als auch für Teilbereiche in Großkonzernen. Entscheidend ist die Anzahl der Menschen und im Falle einer Konzernzugehörigkeit, ob ein Bereich in sich geschlossen mit hohen Freiheitsgraden agieren kann.

Zwei Drittel der GELB-befragten Unternehmensvertreter geben an, dass in ihren Organisationen kleine, agile Teams fester Bestandteil sind. Das am häufigsten genannte Framework, das Anwendung findet, ist Scrum. Ein Großteil der Unternehmen hat eigene Scrum-Master ausgebildet, die die Teams begleiten und dem Framework die entsprechende Struktur verleihen. Doch nicht immer ist es Scrum – es gibt auch Organisationen, die ihre eigenen Vorgehensweisen entwickelt haben. Entscheidend ist, dass sich das Team im Vorfeld auf eine gemeinsame Arbeitsweise einigt und ein klares Regelwerk definiert.

Agile Teams finden schwerpunktmäßig ihren Einsatz in innovativen Bereichen. Besonders in der Forschung und Entwicklung, aber auch im Marketing und Personalbereich setzen die meisten Unternehmen mit GELBEN Anteilen auf agile Arbeitsweisen. Doch gibt es auch die Beispiele, die den agilen Teamgedanken auf die ganze Organisation übertragen. Ansätze wie das Scales Agile Framework (SAFe) oder Business Agility finden bereichsübergreifend in der Unternehmenspraxis ihre Anwendung. Sämtliche Interpretationsansätze von agilem Arbeiten haben gemein, dass sie auf Interdisziplinarität setzen und eine End-to-End-Beziehung zum Kunden herstellen. Menschen mit verschiedenen Kernkompetenzen und Fähigkeiten kommen für das Lösen einer definierten Herausforderung zusammen. In kurzen Sprints werden Prototypen entwickelt, welche in regelmäßigen Abständen direkt mit dem Kunden bzw. Auftraggeber getestet werden.

Ein in GELBEN Organisationen mehrheitlich vorzufindendes System ist das Holacracy-Setup. Knapp ein Drittel der befragten Unternehmensvertreter mit GELBER Kulturausprägung berichten, dass ihre Unternehmen nach einer Möglichkeit gesucht haben, sich dynamisch an Marktanforderungen anzupassen. Zudem wird die Implementierung von Holacracy als Investition in die Zukunft gesehen, um immer komplexer werdenden Herausforderungen begegnen zu können.

Dass Holacracy ein noch recht neuer Ansatz im Kontext der Organisationsentwicklung ist, zeigt sich daran, dass die Implementierungen in den Organisationen mit GELBEN Elemente erst in den letzten fünf bis acht Jahren begonnen wurden. Ungefähr die Hälfte der Unternehmen, die auf Holacracy setzen, haben bei der Einführung auf eine radikale Veränderung gesetzt. Zu einem bestimmten Stichtag wurde die zuvor neu erarbeitete Organisationsstruktur geändert, die Mitarbeiter waren im Vorfeld geschult worden. Der andere Teil hat auf eine evolutionäre Einführungsstrategie gesetzt. Abteilungen wurden 1:1 in Kreisstrukturen überführt. Aus Führungskräften wurden Kreisverantwortliche (Lead-Links), die Mitarbeiter erhielten gemäß ihrer Stellenbezeichnung entsprechende Rollenprofile. Mittels der definierten Formate Governance- und Tactical-Meeting wurden die Organisationsstrukturen und Rollen dann im Folgeschritt stetig weiterentwickelt.

Holacracy wird von den Unternehmen mit GELBEN Ausprägungen dahin gehend als wertvoll erachtet, dass gemäß dem Konsentprinzip entschieden wird. Besonders in Organisationen, die Risiko generell vermeiden, wird viel Zeit und Geld in die Analyse von Risikofaktoren investiert. „Früher haben wir jede noch so gute Innovationsidee bereits von Beginn an totgerechnet, wir haben uns einfach nichts getraut“, so die Erfahrungen der Unternehmensvertreter. Schnelle Entscheidungen wurden durch langwierige Abstimmungsprozesse blockiert. Anhand der Frage „Siehst du einen Grund, dass es uns schädigen oder zurückwerfen würde, wenn wir diesen Vorschlag annehmen?“ und dem systematischen Prozessieren möglicher Einwände werden Entscheidungen direkt getroffen. Die interviewten Vertreter sind sich einig, dass diese Systematik enorm wichtig für den Fortbestand ihrer Organisation ist und zu einer ganz neuen Dynamik geführt hat.

Ein weiterer wichtiger Punkt in GELBEN Organisationen ist das Thema Innovationsförderung. Hierzu gibt es unterschiedliche Ansätze: Einige Unternehmen lassen Ideen von Mitarbeitern „pitchen“, das heißt, es gibt ein regelmäßiges Meeting, in dem Mitarbeiter ihre Ideen vorstellen dürfen und um Finanzierungsmöglichkeiten werben. Kommt die Idee gut an bei den Entscheidern, so erhält der Ideengeber ein Budget sowie die Freiheit, sich ein kleines Team zusammenstellen zu dürfen. In regelmäßigen Abständen werden die Fortschritte vorgestellt, gemäß der Idee „vom kleinen, provisorischen Floß hin zum großen Tanker, der die Organisation finanziert“. Andere Unternehmen setzen auf eine intensive Zusammenarbeit mit Start-ups und schaffen sogenannte Co-Working-Spaces, indem die Unternehmen den Start-ups Bürofläche und Kapazitäten der eigenen Fertigung zur Verfügung stellen. Die Ansätze sind bunt gemischt und vielfältig – von Netzwerkkollaboration bis hin zu Design Thinking-Formaten.

Das Prinzip der Freiwilligkeit – ein wichtiger Baustein in GELBEN Organisationen: Mit diesem Prinzip sprechen Organisationen die intrinsische Motivation von Mitarbeitern an und geben denjenigen die Möglichkeit, die auf der Suche nach einer neuen Herausforderung sind, sich in Projekten zu engagieren. „Die Mitarbeit in strategischen Projekten wird mittlerweile von vielen Mitarbeitern als Alternative zur klassischen Führungskarriere gehen“, so die Unternehmensvertreter. Als entscheidenden Erfolgsfaktor nennen sie die Einstellung und Haltung der Projektteilnehmer. Wenn jedes Teammitglied etwas an Wissen mitbringt, jeder schätzt, dass Meinungen vielseitig sein können und gemeinsam aus dem Vorhandenen etwas Neues entsteht, dann wird das Projekt ein Erfolg.


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Übersicht aller Stationen in der Artikelreihe – und so geht es auf der Reise weiter:

ROTBLAUORANGEGRÜNGELB – TÜRKIS


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