… nachdem wir nun die Landstriche ROT und BLAU besucht haben, ziehen wir weiter und erreichen ORANGE – das Land der ambitionierten Zielen, dem persönlichem Erfolg, der Optimierung der Wertschöpfungsketten und der übergreifenden Zusammenarbeit!

Mit dieser Artikelreihe möchten wir dir verschiedene Organisationskonzepte vorstellen – die einen sind mehr, die anderen weniger bekannt. Und doch haben sie alle ihre Daseinsberechtigung: die einen sind prädestiniert für einfache und komplizierte, die anderen für komplexe und chaotische Herausforderungen. Ein „besser“ oder „schlechter“ gibt es nicht – nein, entscheidend ist, ob die Herausforderung zum Organisationskonzept passt.

Was dich nun erwartet? Im dritten Teil der Serie stellen wir dir das „ORANGENE“ Organisationskonzept vor. Wir beschreiben unsere Erfahrung in einem Tagebuch-Auszug, fassen die wichtigsten Charakteristiken roter Organisationen zusammen und berichten von Beispielen aus der Praxis!

Wir wünschen Dir viel Spaß beim Lesen und freuen uns, wenn du uns auch in den nächsten Wochen auf unserer Reise begleitest!


Tagebuch-Auszug

„Mit dem Betreten von orangenem Boden ist spürbar, dass dieser Landstrich nach ambitionierten Zielen strebt. Mondäne Gebäudefassaden reihen sich aneinander, ein jedes Unternehmen möchte sich bestmöglich präsentieren. Die Sehnsucht nach individuellem Erfolg, Aufstieg und Bewunderung zeigt sich in hartem Konkurrenzkampf – es ist das Land der unbegrenzten Chancen: „Immer höher, immer weiter, immer schneller“ ist das Motto.

In den Führungsetagen der Organisationen stehen Umsatzsteigerung, Gewinnmaximierung und Wachstum im Vordergrund. Im modern eingerichteten Büro des Geschäftsführers trifft sich das Topmanagement, um über die Zielerreichung des gegenwärtigen Monats zu sprechen. Der Umsatz liegt über Ziel – man klopft sich gegenseitig auf die Schulter. Die Strategie, auf die schnelle Umsetzung der definierten Quick Wins zu setzen, ist voll aufgegangen.

In einem Produktionsbereich sind gerade Umbauten im Gang. Die Mitarbeiter sind dabei, parallel zum Fertigungsbetrieb eine neue Produktionslinie aufzubauen. An verschiedenen Stellen finden Probemontagen statt, letzte Verbesserungen fließen in die Neukonzeption mit ein. Zukünftig soll mit der neuen Taktlinie die doppelte Stückzahl pro Tag gefertigt werden, um die Marktnachfrage bedienen zu können – auch die IT-Anbindung wird angepasst, alle Vorgänge werden in einem System erfasst, Daten stehen in Echtzeit zur Verfügung.

Schräg gegenüber im Nachbargebäude treffen sich Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen, um gemeinsam an einem übergreifenden, immer wieder auftretenden Problem zu arbeiten. Sie haben erkannt, dass es für die nachhaltige Bewältigung Fachexpertise aus mehreren Bereichen braucht. Eine pragmatische Lösungsfindung steht im Fokus – ein jeder ist bemüht, für seinen Bereich das Optimum herauszuholen.

Ein Stockwerk höher findet gerade ein unterjährliches Zielerfüllungsgespräch statt. Die Führungskraft bespricht mit seinem Mitarbeiter den aktuellen Umsetzungsstand der individuellen Zielvorgaben. Es stellt sich heraus, dass der Mitarbeiter kaum Initiative bisher gezeigt hat und trotz mehrerer Gespräche nicht in die Gänge kommt. Der Vorgesetzte wird sich mittelfristig nach einer Alternative umsehen, denn nicht nur die Zielerreichung des Mitarbeiters steht auf dem Spiel, sondern auch seine eigene Prämie. Auf dem Streifzug durch orangenes Gelände wird deutlich, wie prägend Leistungserbringung, Statussymbole und Erfolg sind. Doch diese Art zu wirtschaften lässt wenig Raum für „Menschsein“ – ja, dieses System mag in manchen Menschen das Gefühl der Einsamkeit und Unvollkommenheit wecken. Mit diesem Empfinden im Gepäck beginnen Organisationseinheiten weiterzuziehen – auf der Suche nach innerer Zufriedenheit.“


„ORANGE“ – auf einen Blick

Bei der Analyse von Organisationen ist es aus unserer Sicht wichtig, nicht nur einzelne Aspekte – wie beispielsweise die Aufbauorganisation – anzuschauen. Wir betrachten grundsätzlich Strategie, Struktur, System, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil – 7 Faktoren, die in Wechselwirkung zueinander stehen und uns einen guten Einblick geben, wie die Organisation „tickt“.

Der Übergang von Blau nach Orange vollzieht sich dann, wenn die Autorität ein Stück weit zurückgefahren wird. Das orangefarbene Unternehmen richtet seine Struktur stärker nach Prozessen und Kundenorientierung aus. Bei ihm ist – im Gegensatz zum blauen Unternehmen – das Bewusstsein vorhanden, dass der gesamte Wertschöpfungsprozess immer nur so stark sein kann wie das schwächste Glied in der Kette. Dass es also nicht ausreicht, nur den eigenen kleinen Aufgabenbereich im Fokus zu haben, sondern dass auch das zählt, was vorher und nachher in der Prozesskette geschieht. Daraus ergibt sich das Bewusstsein, dass Prozesse übergreifend gedacht sein müssen. Die Prozesse (Systemebene) sind hier daher reifer als bei blauen Unternehmen. Oft gibt es auch eine durchgängige IT-Unterstützung dafür, statt – wie im kleinen Unternehmen – zahllose IT-Insellösungen.

Strategisch stehen in Unternehmen, die sich auf der orangefarbenen Ebene befinden, die Umsatzsteigerung und die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Auf der persönlichen Ebene der Führungskräfte und Mitarbeitenden steigt in puncto Strategie das Bedürfnis nach eigenem Erfolg, also danach, „Karriere zu machen“. Das Selbstverständnis stützt sich – passend dazu – denn auch auf Wachstum, Erfolg, Wertschöpfung und Lösungsorientierung.

Die Mitarbeitenden übernehmen zunehmend mehr Verantwortung für ihren eigenen Aufgabenbereich. Man arbeitet mit klar messbaren Zielen und Kennzahlen. Management by Objectives ist ein klassisches „orangenes“ Tool. In puncto Fähigkeiten und Fertigkeiten zählt die Marktausrichtung. Zudem setzt man vor allem auf Wettbewerb und individuelle Prämiensysteme, um erwünschtes Verhalten zu forcieren. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, die übergreifende Vernetzung und stetige Verbesserung zu fördern. Sie sehen in auftretenden Fehlern potenzielle Chancen.

Dass in orangefarbenen Unternehmen Leistungsorientierung großgeschrieben wird, hat jedoch auch eine Schattenseite. Angesichts des Mottos „Immer höher, weiter, schneller, besser“ vergisst mancher sich selbst, landet im Hamsterrad, identifiziert sich mit Statussymbolen und lässt dem Materialismus eine große Bedeutung zukommen.


… aus der Praxis

Natürlich möchten wir auf unserer Reise nicht nur theoretisch unterwegs sein. Aus den (Transformations-) Erfahrungen von 62 Unternehmen haben wir für dich die wichtigsten Erkenntnisse für „ORANGE“ zusammengestellt.

ORANGE ist gegenwärtig unter den 62 befragten Unternehmen aus der DACH-Region das am meisten vorzufindende Organisationskonzept. Besonders bei Unternehmen mit über 400 Mitarbeitern ist ORANGE stark ausgeprägt. Zudem fällt auf, dass ORANGE gerne in Kombination mit BLAU oder GRÜN auftritt.

Während in BLAU eine starke, funktionsorientierte Organisationsausrichtung vorzufinden ist, beginnt sich in ORANGE die klassische Hierarchie zu verändern. Knapp die Hälfte der Unternehmen mit ORANGENEN Anteilen hat sich in der Vergangenheit damit befasst, Funktionen aufzulösen, und die Organisationsstruktur prozessorientiert gestaltet. Diese Veränderung geht einher mit der Implementierung von End-to-End-Verantwortlichkeiten. Rückblickend gab es für jede funktionale Abteilung einen Vorgesetzten wie beispielsweise Leiter Einkauf, Leiter Logistik, Leiter Produktion. Mit der Ausrichtung nach Wertströmen gibt es heute einen sogenannten Wertstromverantwortlichen, der die gesamte Prozesskette verantwortet. Vorteil dieser Umstrukturierung ist die Reduzierung der Silo-Mentalität. Die gesamte Wertschöpfungskette ist nun für die Erfüllung der Kundenbedürfnisse zuständig, prozessorientierte Kennzahlen über die Performance der Gesamtkette können mithilfe durchgängiger IT-Unterstützung erfasst werden. Als Ergebnis der Umstrukturierung geben die Unternehmen mit ORANGENEN Elementen an, dass zweistellige prozentuale Effizienzsteigerungen erreicht werden konnten. Zudem kommen Informationen und Material gemäß der Lean-Systematik zum „Fließen“.

Ebenfalls implementieren Organisationen mit ORANGENEN Aspekten Shopfloor Management als Führungs-, Kommunikations- und Steuerungstool für das operative Tagesgeschäft. Eine kleine Anzahl an Unternehmensvertretern gibt an, dass auch Six-Sigma-Elemente integriert sind. Dieser Einsatz steht in Abhängigkeit zu Prozess- und Qualitätsanforderungen.

Häufig hat die Implementierung von Shopfloor Management im Produktionsumfeld begonnen, jedoch gibt ein Großteil der Teilnehmer mit ORANGENEN Aspekten an, das Prinzip auch auf die Administration übertragen zu haben. In den Entwicklungs- und Engineering-Abteilungen gibt es ebenfalls Teamboards, die zur Steuerung der Arbeitsvorräte dienen. Hier wird häufig die Kanban-Logik eingesetzt. Als entscheidend für eine effiziente Abwicklung von Aufträgen geben die Teilnehmer eine unternehmensweite Durchgängigkeit von Shopfloor Management (in der Administration auch „Office Management“ genannt) an.

BLAUE Organisationen legen ihren Schwerpunkt auf die Anwendung von Methoden in einzelnen Abteilungen, Unternehmen mit ORANGENEN Aspekten erweitern diese Basis um das Verständnis übergreifender Zusammenhänge. Lean Management wird nicht mehr nur als Methodensammlung gesehen: Mitarbeiter werden gemäß dem Bottom-up-Ansatz stärker in Veränderungen involviert, sie können ihre Ideen einbringen und kontinuierlich ihre Arbeitsumgebung verbessern. Ein Großteil der Unternehmen mit ORANGENER Kulturausprägung hat in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass der Methodeneinsatz ohne Mindset-Vermittlung nur kurzfristige Erfolge einheimst. Es fehlt an Nachhaltigkeit – gerade in Kombination mit dem Einsatz externer Berater. Mit internen Lean- und Operational Excellence-Managern, Trainingsinitiativen, übergreifender Projektarbeit und Anreizsystemen für Verbesserungsideen setzen die Unternehmen auf Beteiligung. Gerade intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die sich persönlich weiterentwickeln möchten, bringen sich ein – vereinzelt entsteht das Phänomen einer Graswurzelbewegung: Mitarbeiter beginnen ohne Auftrag, Veränderungen zu initiieren, durch Akzeptanz bei den Kollegen wächst das zarte Pflänzchen heran. Zudem ist den Erfahrungsberichten zu entnehmen, dass der Scope von Veränderungsprojekten zunehmend größer wird – häufig werden nicht mehr nur Abteilungen, sondern ganze Prozessketten betrachtet.

Nicht so stark präsent wie Prozessorientierung, Shopfloor Management und Integration der Mitarbeiter ist bei Unternehmen mit ORANGENEN Elementen die Weiterentwicklung der Führungskräfte ausgeprägt. Doch gibt knapp ein Drittel der Unternehmen an, sich explizit mit dem Thema Führung auseinanderzusetzen.

Hauptsächlich wird auf Kata-Coaching, strategische Weiterentwicklung der Organisation mittels Hoshin Kanri und flache Hierarchiestufen gesetzt. Der Kata-Ansatz wird mit seinen standardisierten Fragen gerne als Grundlage für eine individuelle Weiterentwicklung genommen. In Bezug auf Hoshin Kanri wird vermehrt die X-Matrix genutzt, um unternehmensweit die Strategieumsetzung transparent darzustellen und die Fortschritte zu überblicken. Die Unternehmensvertreter geben an, dass innerhalb der Organisation das Bewusstsein entsteht, Führung müsse zukünftig anders aussehen. Die Führungskraft als Coach und Enabler rückt in den Vordergrund, gerade in Organisation mit mehr als 800 Mitarbeitern gibt es eigens dafür aufgesetzte Entwicklungsprogramme.

Nichtsdestotrotz ist den Erfahrungsberichten zu entnehmen, dass viele Unternehmen noch auf der Suche sind, wohin die Reise geht. Häufig ist eine Mischung aus traditioneller und moderner werdender Führung vorzufinden. Die Vertreter geben an, dass es stark auf die individuelle Führungspersönlichkeit ankommt, wie die Organisationseinheit agiert und welches Mindset bei den Mitarbeitern vorliegt.


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Übersicht aller Stationen in der Artikelreihe – und so geht es auf der Reise weiter:

ROTBLAUORANGE – GRÜN – GELB – TÜRKIS


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