„Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“ Mit diesem Zitat von Franz Kafka möchten wir dich einladen, uns auf einer Reise durch verschiedene Organisationen zu begleiten. Unsere Gesellschaft und Wirtschaft steht vor einem große Umbruch – doch wohin wird uns der Weg führen?

Mit dieser Artikelreihe möchten wir dir verschiedene Organisationskonzepte vorstellen – die einen sind mehr, die anderen weniger bekannt. Und doch haben sie alle ihre Daseinsberechtigung: die einen sind prädestiniert für einfache und komplizierte, die anderen für komplexe und chaotische Herausforderungen. Ein „besser“ oder „schlechter“ gibt es nicht – nein, entscheidend ist, ob die Herausforderung zum Organisationskonzept passt.

Was dich nun erwartet? Im ersten Teil der Serie stellen wir dir das „ROTE“ Organisationskonzept vor – zugegebenermaßen ist es ein recht traditionelles. Wir beschreiben unsere Erfahrung in einem Tagebuch-Auszug, fassen die wichtigsten Charakteristiken roter Organisationen zusammen und berichten von Beispielen aus der Praxis!

Wir wünschen Dir viel Spaß beim Lesen und freuen uns, wenn du uns auch in den nächsten Wochen auf unserer Reise begleitest!


Tagebuch-Auszug

„Die Reise beginnt in einem Grenzgebiet – noch auf rotem Boden, doch in nicht allzu weiter Ferne ist die Silhouette blauer Organisationsstrukturen zu erkennen. Das Gefühl des Aufbruchs ist deutlich spürbar. Was noch vor fünfzig, sechzig Jahren eine stark besiedelte Gegend war, beheimatet heute nur noch kleine Organisationsteile. Die letzten Überreste strenger Hierarchien, Unberechenbarkeit und Impulsivität sind wahrzunehmen, der Wunsch nach klaren Strukturen, Sicherheit und Ordnung hat die Menschen aufbrechen lassen.

In ein paar wenigen Stockwerken brennt Licht. Es wird intensiv an ambitionierten Markterschließungskonzepten gearbeitet. Ziel ist eine schnelle Umsetzung – die Konkurrenz soll vor Neid erblassen und auch die anderen Abteilungen im Unternehmen sollen erkennen, welche Art der Arbeit die erfolgreichste ist. Für alles Prozesse und Regeln haben, das hilft nichts – und den Weicheiern, Strebern und Träumern aus den Innovationsabteilungen muss dringend gezeigt werden, was Innovation wirklich bedeutet. Aus einem Besprechungsraum dringen laute Stimmen. Eine emotionale Diskussion über die richtige Wahl der Strategie ist in vollem Gang. Gelegentlich ist zu hören, wie auf den Tisch geschlagen wird. Am Ende des Meetings erscheint der Bereichsleiter zufrieden in der Tür. Er hat sich mit seiner Vorstellung behauptet und die notwendigen Schritte für eine schnelle Umsetzung eingeleitet. Die Mitarbeiter wissen genau, was in den kommenden zwei Wochen zu tun ist – erreichen sie das angestrebte Ziel, wartet eine Zusatzprämie auf sie.

Mit dieser Erfahrung im Gepäck endet der Streifzug durch rote Organisationsstrukturen. Viel zu entdecken gibt es rückblickend nicht. An der Grenze zu Blau stehen Menschen an, wie in einer Warteschlange. Manche scheinen hin- und hergerissen zu sein, ob der Aufbruch in ein neues Land für sie das Richtige ist. Altbekanntes und Bewährtes zurückzulassen erzeugt Angst – vor dem, was kommen wird, aber auch vor Macht- und Einflussverlust. Ein Großteil der Organisation ist schon vor einiger Zeit aufgebrochen. Wie mag es wohl wirken, als Nachzögling aufzutauchen – als Verlierer, der sich nun doch beugen muss?

Wiederum andere scheinen sich zu freuen, den Aufbruch als Herausforderung zu sehen. Sie wünschen sich einen festen Platz in einem soliden, funktionierenden System. Zu lange waren sie Unberechenbarkeit und emotionalen Ausbrüchen der Vorgesetzten ausgesetzt. Stabile Prozesse, klare Arbeitsanweisungen und realistische Planungen erscheinen ihnen eine gute Basis für das, was kommen wird. Mit dem Informationsmaterial der Grenzbehörden ausgestattet, beschreiten sie zufrieden die ersten Meter auf blauem Territorium. Die Dokumente zeigen ihnen den Weg zu ihrem neuen Bestimmungsort.“


„ROT“ – auf einen Blick

Bei der Analyse von Organisationen ist es aus unserer Sicht wichtig, nicht nur einzelne Aspekte – wie beispielsweise die Aufbauorganisation – anzuschauen. Wir betrachten grundsätzlich Strategie, Struktur, System, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Stil – 7 Faktoren, die in Wechselwirkung zueinander stehen und uns einen guten Einblick geben, wie die Organisation „tickt“.

In rot geprägten Organisationen herrscht auf der Strukturebene eine strenge Hierarchie. Strategisch sind solche Unternehmen auf die Eroberung neuer Märkte in Kombination mit Machtgewinn ausgerichtet. Innerhalb des Systems gibt es wenig definierte Prozesse. IT-Unterstützung ist nur rudimentär vorhanden. In Sachen Selbstverständnis dominiert „Gewinnen um jeden Preis“. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten sind ganz auf die Erfüllung
der Kerntätigkeit ausgerichtet. Via sofortiger Belohnung oder Bestrafung wird versucht,
erwünschtes Verhalten zu fördern und unerwünschtes zu verhindern. Die Mitarbeiterschaft besteht in roten Unternehmen aus einem Heer von Arbeitern. Es gibt in der Belegschaft ein starkes Gehalts- und Einflussgefälle. Beim Führungsstil gilt: Alles Handeln dreht sich um die Führungskraft, deren Wort Gesetz ist. Rote Unternehmen sind denn auch charakterisiert durch ihre Impulsivität, ihre Durchsetzungskraft sowie ihre Entschlossenheit.


… aus der Praxis

Natürlich möchten wir auf unserer Reise nicht nur theoretisch unterwegs sein. Aus den (Transformations-) Erfahrungen von 62 Unternehmen haben wir für dich die wichtigsten Erkenntnisse für „ROT“ zusammengestellt.

Was auffällig ist, dass ROT heutzutage bei den 62 befragten Unternehmen aus der DACH-Region keine dominierende kulturelle Stellung einnimmt. Nur ein minimaler Anteil der Organisationen hat vereinzelt kleine Organisationseinheiten, die noch rote Ausprägungen vorweisen. Diese haben sich bisher „erfolgreich“ gegen Veränderung gewehrt, merken aber zunehmend, dass der Druck steigt.

Über ein Drittel der teilnehmenden Organisationen bestätigen, dass sich ihre kulturelle Prägung in den letzten Jahrzehnten evolutionär weiterentwickelt hat. Ausschlaggebend dafür waren drei Faktoren: eine wirtschaftliche Schieflage, die eine Veränderung unumgänglich machte, ein Generationenwechsel in der Unternehmensführung sowie ein Wandel aus eigenem Interesse, um die Organisationen auf Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Die beiden letztgenannten zielen auf intrinsische Motivationshintergründe ab. In beiden Fällen waren die verantwortlichen Unternehmensleiter mit dem gegenwärtigen System nicht zufrieden und wollten für ihre Mitarbeiter und sich neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln. Einher ging diese Entscheidung mit einer persönlichen „Reise zu sich selbst“ – zur eigenen Wertevorstellung und zu der Frage, für was die eigene Person eigentlich steht.


Du möchtest mehr darüber erfahren, wie du deine Organisation weiter entwickeln kannst? Dieser Artikel ist ein kleiner Auszug aus dem eBook Entwicklung von Organisationen im digitalen Zeitalter – Lean Management trifft auf New Work.

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Übersicht aller Stationen in der Artikelreihe – und so geht es auf der Reise weiter:

ROT – BLAU – ORANGE – GRÜN – GELB – TÜRKIS


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